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　　2023年12月23日，比宜德超市发布公告，宣布自2023年12月22日起暂停营业，同时关闭了小程序商城和官网。

　　比宜德关停引起行业广泛关注，尤其是硬折扣在中国兴起的当下。 关于比宜德的报道和分析比较多，但是不是真的如一些媒体所说，硬折扣模型在中国行不通？ 比宜德的案例对当下中国硬折扣的发展又有何启示意义？

　　本文是新经销特约文章，长期研究硬折扣在中国发展的正煊资本合伙人戚特，独家撰文分析：从比宜德倒闭看当下中国不同硬折扣模型的前景。

　　从2016年10月份Philipp在上海开启第一家门店开始，大约7年时间，比宜德在中国的硬折扣实践正式宣告结束。但实际上Philipp在2021年就已经离开了上海，比宜德新的投资人是Argan Capital，这是一家来自英国的mid market并购基金。

　　Argan Capital的团队曾经操盘过BIM的投资案例并取得了丰厚的回报，在成立新基金Argan Capital之后将目光锁定到了中国，由于Philipp已经打好了良好的基础，Argan Capital认为比宜德在中国一定能够可以复制当年他们在土耳其孵化BIM的故事。

　　但是事与愿违，比宜德的各项数据：开店速度、爬坡数据、门店利润率等，并没有达到基本的要求。同时比宜德也从高峰的200家门店调整至150家门店，很明显比宜德在中国的这一套硬折扣模型远远没有达到Argan Capital的预期。

　　因此，Argan Capital从去年上半年开始在市场上委托投行开始寻找新的买家，没有成功，最终在年底决定停止经营，退出中国市场。据了解，目前Argan Capital也已经完全回归欧洲本土投资市场。

　　第一、比宜德的停止经营并不是像很多媒体讲的，“硬折扣模型在中国行不通”。

　　相反从比宜德的门店数据来看，至少一半以上的门店是可以实现盈利的，同时随着门店的慢慢爬坡，给时间慢慢调整，盈利的比例可以进一步提升，而比宜德模型的爬坡期确实是比较长的。

　　第二、比宜德停止经营，这是一个投资机构的止损行为，作为任何一个机构如果投资达不到自己的预期很可能会及时止损。

　　特别考虑到比宜德是Argan Capital在中国的第一笔投资，中国零售行业的复杂程度远远超出了Argan Capital的想象，同时叠加疫情的因素，从任何层面来看，比宜德这笔投资都是不可能满足Argan Capital在一定周期内的预期回报。熬不起亏损或觉得周期太长选择退出都是非常正常的动作，毕竟不是每个公司都是盒马。

　　确实，如果比宜德作为一个外资企业在中国干零售失败了，任何人都可以给他冠一个“水土不服”的帽子，那我反问，部分本土企业和比宜德几乎采取了一样的模型，假如哪一天也干不下去了，媒体是会冠一个“水土不服”的帽子？还是冠一个“硬折扣模型在中国行不通”的帽子？

　　实际上，没有一个零售业者会完全照搬以往的经验而停止创新，比宜德的本土化创新这两年其实也是在践行的。当问题来了，我们需要的是能够拆解问题、分析问题、复盘问题，而不是简单粗暴的“盖帽子”。

　　首先在中国做硬折扣模型大家一定要放低自己的预期，这个不会是一个很快的过程。

　　我跟这个行业3-4年下来，到今天你依然会发现很多就算做得不错的企业其实门店规模依然还是很小的，都还只是在几十家门店的规模。

　　实话实说，就是这个开店和增长速度，恐怕任何一家投资机构都是接受不了的，整个行业的增速回到了20年前连锁超市行业的增速。

　　原因在于，目前看来硬折扣还是要采用一个直营门店的模型，同时这一套模型，我们测算需要在500家门店到1000家门店的时候，赚钱的规模效应才会起来。

　　从另外一个角度来讲，做社区业态的折扣模型放加盟，他的加盟模型也并不是特别有吸引力，起码和早期的零食店相比，一是没有品类红利期，二是爬坡期也相对漫长。

　　其次是关于自有商品这件事情，大家一定要有一个认知，其实自有商品是一个竞争策略，而不是一种必要动作。

　　自有商品这件事情其实没有必要和折扣划上等号，自有商品是企业到达一定规模之后，寻求商品差异化竞争的一种必然结果，而不是过程。过早的为了自有商品化而去自有商品，只会是侵蚀自己现金流的过程。

　　首先，我想借这个机会送给所有硬折扣行业的创业者三句线. 折扣化是一个历史性进程，一定要下注坚决。

　　2. 中国的折扣零售业态绝对不会一个模型一统天下，坚持走让自己活下去的路，就是对的路。

　　3. 不要畏惧，折扣行业在中国没有人有正确答案，但是正确答案却可能会出现在那些有“反常规”和“叛逆”思维的人身上。

　　目前具备能够同时经营生鲜区域和折扣板块的只有西安的京小盒，以及模型和京小盒非常类似的同样在西安地区的陕埠。同时我也较看好未来一部分综合型商超在往折扣化转型过程中的一些机会，因为本身传统商超具有生鲜板块的经营经验，如果商超在生鲜区降低运营标准，以精简SKU的方式来运营，同时叠加非生鲜区以折扣模型来跑，我认为会有不错的机会。

　　在商场开店我认为是一种非常巧妙的方式。第一 用商场的流量进行引流，第二个就是可以不用做生鲜， 可 以 加上美 妆的 产品，用美妆的产品赚钱，毛利相对不错 。 因此 这个模型是可以跑起来比较快的。

　　而且这个也可以放加盟，因为相对来说它的赚钱效应来的更快，对于加盟商而言也就更加性感。但是这个模型，也是受到一定的限制的。 第一个就是开店数量受到选址的限制，第二个他受到的品类红利期的影响更大，特别是美妆的折扣产品的红利期。

　　基于商圈和商场门店的逻辑，是逐步往下走。 因此我也看到一些这样的模型他们的同店是有下滑的，因为他吃的是品类的红利和商场的红利。

　　做生鲜的话定位于一个社区的超市，面积就需要有300-400平，但是实话实说这个并不容易，因为你需要将两种复合的业态拼接在一起，而且要保证你的生鲜区比商超和菜场更有优势，你的折扣区比折扣业态更有优势，这个是非常难的。这里面一个是对于团队的要求非常高，另外一个我们一直说零售这个行业非常研究天时和地利，特别是地利这个部分。

　　很多北方城市并不像南方城市有非常复杂的商业业态，比如便利店、折扣店、商超、卖场。北方很多城市就是基础的商超和卖场，到了晚上处于基本半宵禁的状态，和南方的夜间经济有较大差异，所以他的竞争环境相对较好。

　　第二，北方相对于南方的气候较冷，所以普遍有囤货的习惯，其实中国这个民族的消费习惯都是不太会去囤货的，但是北方因为气候原因会多一些。

　　第三，北方的饮食习惯不一样，中国越往南走对于食材鲜的要求就会越高。饮食中对于生鲜SKU数量要求很高，所以你会发现其实南方的菜场数量和密度是要远高于北方地区的。所以我观察下来，很多南方区域的硬折扣模型是不如北方的，南方很多区域门店数据要破万是很难的，但是北方很多门店是可以破万的。

　　这种模型一直我认为是比较现实的，因为中国的消费者一直以来是习惯于这种在菜场买菜然后去商超买日用品的跨业态的购买方式。

　　比如其中一个案例，我经常和很多创始人说的就是JHC，JHC是香港地区的社区折扣业态，当然他主要是以一部分电器和厨房用具为主，但这是我目前看到的，在人均GDP产值相对较高的地区，且兼具有中国南方区域消费属性的成熟社区折扣业态。

　　硬折扣的实践从第一天开始就讲我不做任何推广，他的方法论是完全靠社区居民自然的口碑传播或者自己逛街发现然后再慢慢复购。因此在硬折扣的传统模型中宣传费用约等于0，因为需要极致的压缩门店运营层面的成本。

　　在中国干零售，也不要把自己限定进了一个框框。中国市场的流量分散，线上和线下又几乎没有边界，这和欧洲市场是完全不一样的，如果你能做私域，你能用一些巧妙地方式圈线上的流量，你为什么要只是死守着社区里的这些街面流量呢？

　　又比如硬折扣是否需要做数字化？是否有必要做会员体系？以唐吉诃德的会员体系为例，唐吉诃德majica会员卡目前可以贡献集团30%的收入，但是他的充值返点率只有1%，所以这门生意划不划算，大家都可以自己算出来。

　　现在所有的硬折扣企业都默认采用EDLP（天天低价）的定价策略。但我是否能够组合采用EDLP和high low（定高卖低）的定价方式？我是否可以在硬折扣EDLP的基础上组合一些其他的毛利高的业态进来？

　　因为硬折扣门店本身的选品就窄，然后又舍弃掉生鲜，门店能吃的客流本身就有限，再加上毛利也低，其实门店模型的腾挪空间就很小。

　　总而言之，现在市场上的模型在区位上和组货上的探索比较多，而未来的方向一个是区位上和组货上的探索可以再细化，另一个就是在线上、在私域、在定价，在组合业态上也依然有比较大的探索空间，这依赖于企业家不拘一格的创新能力。

　　整体来讲，我们认为硬折扣业态在中国的渗透比率长线%之间。当然这个比例也可能会更高，但是这取决于更多的优秀创始人能不能探索出结合本国国情的创新业态。

　　过去我们可能以阿尔迪为师，但今天在中国干硬折扣，我们需要在理念上去破除一些盲目的信仰。照搬西方的模型，我们已经看到出现了很多问题：